從產品到管理 — 一對一面談（1 on 1）培訓記錄
這是第一次嘗試寫公司內部培訓對於「人」的管理分享，回顧自己之前的文章內容，大多偏向執行面、求職等內容，為初期產品經理應該掌握的內容；加入Booking後公司的文化讓我意識到這點，對於繼續往上走，有更宏觀的視野、策略缺乏理解與認知。
大部分的產品經理雖然沒有直接管轄下屬，但其實在沒有實權卻要帶領團隊分工合作，且達到大家都認可的目標 的情況下，是脫離不了人際關係處理的；
Booking上海團隊這次將部分IC（Individual Contributor）和管理人員（People Manager）帶到蘇州為期兩天一夜的培訓讓我對管理有了不同的認識，決定擷取精華段落嘗試此類分享。
為什麼需要做管理培訓？
上海團隊此次培訓主要有兩個原因：
上海團產品技術隊從去年20多個人拓展到100多個人，大部分的管理曾與產品經理都是新員工，也不乏很多從公司內部提拔上來的新晉管理層。
對新晉管理人員來說，了解自己的團隊特別重要，而大部分了解成員最有效的方式即為一對一面談（1 on 1 或 121），知人善任，進而達到團隊產出最大化。
所以 1 on 1 要聊什麼呢？
網路上搜尋也會有很多 1 on 1 的框架，老師課堂主要推薦了 SOON funnel（Success, Obstacle, Option, Next step），先滿足員工內心需要被認可的需求（需要有質量的事實描述成功畫面），談談目前遇到的障礙、問題，一起梳理出幾種不同的解決方案，最後採取下一步可以實踐的 small steps
SOON Funnel 可以參考這篇文章： The SOON Funnel: 4 Coaching Questions the Best Managers Ask
1 on 1 中有非常多由主管發起的引導談話，好的coaching除了可以激勵員工，還可以讓員工在提問中想清楚自己的解決方案，並且因為是自己提出來的，更容易主動去執行。
課堂中也介紹了以下幾種方法論：
Coaching的方法論
老師課堂上表示核心方法就是「多問問題」，優秀的管理人員在一場 1 on 1中比一般的管理人員多問至少10個問題以上
網路上也可以找到很多介紹的文章： Why Asking Good Questions Can Help You Be a Better Leader（講問問題的原則）
也有書專門講問問題的藝術： Good Leaders Ask Great Questions: Your Foundation for Successful Leadership （Amazon評分4.7/5）
Play Back — 讓自己做員工的鏡子
Playback 就是當員工說完之後，「一定」要先用自己的話，「描述事實」的總結員工說的話，需要讓員工知道你聽懂他的表達，才能有效的開啟討論。
非常忌諱說：我知道，但是……（員工OS 你懂個屁XD）
Ex：員工：我最近常常需要加班，研發優先級又常常拖延不好溝通，大老闆的控制欲又比較強，然後最近家裡小孩子要上學了要處理的事情也比較多，壓力很大。 Ex：主管：我這週看到了你已經三次以上打卡時間超過xx點了，非常辛苦（事實描述簡單稱讚）。我們剛才提到了工作比較繁重、項目上與研發的溝通瓶頸、大老闆對項目的掌控較大、與家裡的小孩情況……
（注意此處不可直接複製員工說的話，而需要用自己的用詞重新總結XD）
Split Track — 分叉選擇有用的話題
Ex：主管：（承上）我們剛才說的這四點中，你認為我們今天聊哪一個對你最有幫助呢？ Ex：員工：（心理過濾中）emmm 那我們可能可以聊一下開發那邊的優先級問題……
當員工一口氣說了很多個問題（如上），主管在總結的過程中也可以迅速意識到不是所有問題都是可以被解決的（例如大老闆控制欲XD、家庭問題等等），這個時候在短暫的30分鐘 1 on 1 可以使用分叉選擇，讓員工自行選擇他認為你對他最有幫助的方向重點解決。
Open-ended question vs Closed-ended question — 開放式問題與封閉式問題的使用
開放式問題與封閉式問題其實是用戶訪談、可用性測試等用戶調研中時常使用的方法，在此應用到 1 on 1 中，簡單來說就是 聊天過程中盡量多使用開放式問題，而總結階段（此時通常已經有幾個可執行的方案），可以使用封閉式問題 。
此處值得回顧一下諾曼老先生 Nielsen Norman社團的文章： Open-Ended vs. Closed-Ended Questions in User Research
雖然裡面大部分都是用戶訪談的時候使用的問題例子，但放在 1 on 1 仍然很值得參考。
案例分享
在簡單說明了一些方法論之後，我們同事也事先收集了管理層真實遇到的例子改編成課堂案例，分組輪流擔任不同角色（一組三人，分別有主管、下屬、觀察者 三種角色輪流扮演），每個案例其實還有很多細節，這邊題取出大綱參考～
（心得：通常聊這種大家都不舒服的話題，選擇在什麼時候聊也很重要，有些同事建議在禮拜五晚上大家都差不多下班的時候聊，除了辦公室沒什麼看見外，假日兩天員工也有時間整心情；另外也提到，如果因為員工哭，把績效調回來，就是對績效好的員工最大的打擊） 二：如何讓自我意識良好的員工認知到自己的錯誤
一：對新進員工打了偏差的績效
研發的主管是一位剛從內部升遷上來的主管，對這位女工程師並沒有太多了解，在她入職半年左右打了偏低的績效（p.s. 研發部的績效是所有研發主管一起打的，基本上打了就沒有更改的機會），這位新主管一跟女工程師說了她的績效後，女員工就在會議室哭了，請問該如何讓繼續這場對話？
新來的員工是一名從友商跳槽過來的業務人員，認為用友商那一套跟酒店談就可以了，新簽回來的酒店都不是重點酒店，很少給客戶打電話，一打電話就是談價格折扣，這些客戶有事情都還是會打電話給你，是該員工一直認為自己的表現很好，請問該如何讓員工意識到自己的錯誤並且改進？
三：鞭打快馬 — 如何讓優秀的員工做更多
（ 心得：談論到工作表現，盡量以數據、事實引導，不要太快說我認為你應該怎麼樣，而是讓員工自己說出自己的下一步 ）
（心得：不能畫給不了的大餅，可以嘗試公司內部其他部門的類似更高級的崗位，盡量跟員工討論各種可能性；另外也可以往榮譽感思考，假如希望員工可以在你出差時代替你的位子，也許可以在組內公布，或是考慮員工在更上層領導的曝光量……其實方法還是有很多種的。）
你是一名區域業務的主管，組內有一名績效非常好的員工，其他組員也對他非常認可，你很想提拔他，但區域內已經沒有資深業務的空缺了，即使如此，你還是很希望在你常常出差不在辦公室的時候他可以幫忙代替你的角色，也希望他可以多負責一些區域，做更多專案，在沒有辦法承諾員工升遷的情況？該如何激勵員工達到你的期望呢？
總結：真誠溝通，轉化為可執行的方案
Michael Lombardo 和 Robert Eichinger 提出了一個 70–20–10 的成長曲線，意思是技能的習得，70%是從工作中學習（on-job experience / development role）、20%從同儕的反饋與主管的引導（feedback & coaching）、10%來自於培訓（formal training）。
詳細文章可以看這裡： The 70–20–10 Model for Learning and Development
也就是說，主管跟員工的 1 on 1 最多其實只能幫助到員工成長的 20%，所以在 1 on 1 中了解員工，並將聊天內容轉化成可以執行的工作任務才能真正的幫助到員工的成長。
最後老師也強調，我們學習的溝通技巧只是幫助更好的理解員工心理的真實想法，不是拿來套路員工的XD，最重要的還是真誠溝通。
Originally published at http://pmceline.wordpress.com on January 31, 2020.
